从磁带生产到“电话王”、彩电龙头企业，收购法国汤姆森领、阿尔卡特的手机业务经历阵痛，进入面板制造业打破外国垄断，直到“互联网+”时代的战术转换。
人有勇气先进行跨国并购
1982年，毕业于华南理工大学的李东生，作为技术人员进入tcl的前身TTK家庭电器有限企业。 当时，这家中外合资公司还是一家从事录音磁带生产制造的小工厂。
1985年，ttk企业更名tcl，开始转向电话机生产，同年推出中国首款免提电话机。 四年后，tcl电话机的产销量位居全国同领域第一，成为中国的“电话王”。
“那个时候几乎任何业务都有发达的机会，‘在人之前，大胆试一试’是关键。”20世纪90年代，抓住机会的李东生带领tcl进入了彩电事业，开始向现代公司、集团化过渡。
“中国公司要走出去，就必须实施坚决的全球化战术。 ’TCL是最早看到这一趋势的中国企业之一。 1999年，tcl进入越南市场，创立了第一家海外企业。 之后，全球化的“战场”从越南扩展到印度、俄罗斯等国家和地区。
2001年，中国加入世界贸易组织，向世界敞开大门。 3年后，tcl迎来了重要变革，相继收购法国汤姆森全球彩电业务和法国阿尔卡特的手机业务，实现了tcl从中国企业向全球企业的飞跃，成为中国企业跨国并购的先锋。
在濒临破产的情况下重生
李东生没有想到，2004年将tcl推向世界舞台的两起跨国并购，让企业陷入了濒临破产的泥潭。 并购后整合问题浮出水面，tcl在资金、技术、人才储备、对欧洲法律、文化、风俗、市场的了解等方面面临重大挑战。
李东生说，当时的汤姆森拥有世界上最多的彩色电视专利，这些专利都是在crt技术方面。 令人意外的是，在收购后的几年里，欧美市场的彩电产业迅速从crt转向了lcd (平板显示)业务，tcl当时收购并获得的技术实力，在之后的竞争中很少发挥出来。
2005年、2006年，tcl连续两年出现较大的经营损失。 “由于技术的误判，我们在18个月内损失了18亿元。 20年的积蓄在那场战斗中差点耗尽。 ”李东生说。
在最艰难的时期，每天都有不同的地区部门向李东生报告资金不足，国内银行也不想增加贷款，而是接受贷款。 2005年，面对几乎山穷水尽的困境，李东生半年瘦了20多斤。
“公司最重要的是活下来。 只要活着就有机会。 ”为了处理现金流问题，李东生忍痛出售了一些高质量的资产，并主动缩小了规模。 这可以让公司先发挥作用，比较有效地控制经营损失。
然后，李东生和员工分享“鹰重生”的故事，鹰必须等待死亡，或者经过痛苦的蜕变后迎接新生。 “鹰的故事告诉我们，只有面对困难，否定自我，挑战极限，建立自身的新能力，适应变化，才能再次腾飞。”
经过新的变革，tcl在2007年突破了很多困难，整体扭亏为盈。 全年液晶电视销量1578万台，进入世界彩电前三名，中国彩电公司首次进入世界液晶彩电第一阵营。
“尽管我们付出了巨大的代价，但全球并购的方向是正确的。 这样就有了tcl的今天。 这表明中国企业可以走出去。 ”李东生表示，目前，tcl手机业务以海外为主，占销售收入的比重超过90%，“这都是当时跨国并购的基础”。
变革创新重新开始[/s2/]
为了改变国内彩电领域“画面不足”的被动局面，加强国内企业在全球图形产业的话语权，摆脱并购困境后的tcl还将创新目标瞄准了面板产业。
2009年，tcl上马华星光电。 经过多年的快速发展，tcl华星光电已经成为具有“面板—模块—整机”产业链垂直一体化特征的公司。
针对网络经济，tcl提出了“两轮驱动快速发展”战术:通过“智能+网络”“产品+服务”的转型建立新的业务能力； 通过国际化全球业务布局，提高海外市场的份额。 目前，tcl已形成人工智能和大数据、新型半导体显示技术和材料、智能制造和工业网络、5g应用四大核心技术方向。
数据显示，年tcl销售额的58%来自海外市场，电视机出货量居世界第二位。 目前，tcl集团在全球拥有8.9万多名员工、28家研发机构、22个制造基地，业务遍及全球160多个国家和地区。
回顾tcl 38年来的快速发展历史，李东生认为变革创新是TCL的基因，定力和韧性也是公司快速发展不可缺少的因素。 “非公经济的特点是高效、适应变化。 我坚信，公司要想成功，就必须专注于自己的特色，只有大胆创新，与时俱进，才能从领域的追随者变成领导者。 ”李东生说。
标题：“李东生：做国际化“长征”路上的领先者”
地址：http://www.beishun.net/bwyw/22195.html
