“亏损2.8亿 光明乳业“轻资产战术”之痛”

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经记者张艺娟受上海

“三聚氰胺”事件影响，光明乳业( 600597，收盘价6.3元) 2008年净利润亏损2.86亿元，下降234.34%。 这是郭本恒总裁去年6月就任以来的首次成绩单。 但从行业来看，光明乳业今天的巨额亏损早在王佳芬时代就埋下了祸根，如果不是当时的“轻资产战术”，企业也许可以逃过三聚氰胺事件。

“轻资产战术”为主犯

去年9月，密胺被检出的是光明乳业控股公司江西光明英雄乳业(以下简称“江西光明”)生产的英雄品牌婴幼儿奶粉， 今年3月6日，光明乳业宣布以1元的价格出售江西光明51%的股份。 原因是江西光明历年的大幅损失。 江西光明正是王佳芬时代“轻资产战术”的产物。

1995年，光明乳业启动全国快速发展战术，目标是实现“全国光明”。 其扩张模式主要分为三种，异地工厂建设、并购合作、品牌加工。 王佳芬时代后期，异地建厂比重下降，但合并合作、贴牌加工比重上升。 2001年，光明提出了“轻资产战术”。 由于这一来自麦肯锡的战术建议，光明乳业的市场布局通过收购江西光明、天津梦得、郑州山盟等多家地方乳业企业迅速扩大。 但与此同时，这种扩张模式存在的致命缺陷也暴露无遗。

“光明乳业文化与并购参与公司文化发生较大冲突，子公司管理人才不足，监管不到位。 ”在光明乳业工作的上海壹言商务咨询企业首席拆师汤志庆在《每日经济信息》中表示，被收购的公司大部分为国有企业，受地方优势、人员任免等问题的困扰，光明乳业海派管理文化在地方出现了“水土不服”的现象。 “最极端的例子是，总部派驻江西光明、天津光明的管理者在推进改革的过程中遭到合并公司员工的殴打。 ”

“轻资产战术本身是无辜的。 王佳芬运用它失败的原因是，被派遣人的管理能力不强，监管不到位。 ”汤志庆明确表示。 派往地方的管理层中有70 %~80 %没有被上海总部抛弃使用，特别是二三线城市，这些人自身的管理水平、信息表达能力有缺陷，最终光明总部的生产标准无法与子公司对接。

在2005年“回炉奶”事件爆发之前，光明乳业彻底意识到了问题的严峻性，将“轻资产”转化为“重资产”，在之后的收购中也多次绝对控制了股权。

在光推行轻资产战术的时期，蒙牛、伊利等企业品牌正在崛起。 但是，此时王佳芬又犯了战术错误，推出了“主要是低温奶”战术，常温奶市场被竞争对手夺走，光明乳业也被奶业老大的宝座卸下，目前综合排名第三。 “常温乳和低温乳的市场比率是8:2。 ”国海证券研究员刘金沪说。 (/br/) )/br/)郭本恒)常温、新鲜双手合十(/br/)/br/) 2008年6月，郭本恒上任后迅速成为“聚焦乳业，新鲜强壮，突破常温，实现百亿”的老 2009年一季度，光明乳业常温销售产品比去年同期增长20%。 目前，光明乳业的常温牛奶也顺利从两家大公司的杯子里抢到汤，市场份额从6%左右上升到9%。

“产品取得突破，细分领先； 战略突破:聚焦资源的营销突破，促使体验难关的途径突破，深耕细作突破，信任权利。 ’这是光明乳业常温乳突破的五大关键所在。

郭本恒认为，基于冷链建设的限制和乳制品费用增加的便捷快捷的诉求，至少在相当长一段时间内，常温奶在中国仍有很大的市场诉求空。 他说:“因为这个光明乳业相对于新生乳和常温乳来说，厚度不是很薄，而是应该用双手牢牢抓住。”

2009年初，光明乳业正式确立了新鲜、常温、奶粉三大战术支柱品种，常温乳就此正式跻身光明乳业“三驾马车”之列，“常温突破”是2009年光明乳业三大市场目标的重要

汤志庆的解体，“突破常温”的战术给光明乳业带来了两个转变。 一是渠道多样化和深化。 由于过去以低温乳为主，光明乳业的销售模式以直营为主，产品结构限制了渠道互联网的开发。 由于常温乳是渠道性产品，迫使公司开展直营、代理、销售等多种渠道模式。 目前，光明常温基本建立了从省会到地级市、县级市、乡镇的经销商和终端销售互联网布局二是中端市场细分，以“优+”为代表的常温奶以用户市场为目标，但 这是因为有较大的上升空之间。

但是，在刘金沪的解体中，推广常温乳对光明乳业来说仍然有很多困难，由于以上海为基地，无论价格、气候、养殖环境，都与内蒙古为基地的蒙牛、伊利不同 据

介绍，我国乳制品领域的优势是，奶源产地和主要销售区域不均衡，60%~70%的奶源集中在内蒙古、黑龙江、河北、新疆5个地区，但产量较少的东南沿海分布着主力群体

今年，光明乳业将扩大二三线城市的开拓。 对此，汤志庆认为，虽然目前常温奶已经成为亮化业绩增长的首要来源，但与低温奶相比，常温奶更适合二三线城市的饮用习性。 因此，有必要扩大二三线城市的开拓。 其次，随着一线城市连锁商业市场的饱和，跨国零售巨头将快速发展方向延伸至二三线城市。 因为对乳制品公司来说也必须跟进。

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